Una vez elaborado un plan de acción lógico se plasma en un diagrama de flechas, estimándose el tiempo y recursos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades, es posible calcular los costos de mano de obra de varias alternativas y entre ellas, seleccionar la más económica.
Existe una relación entre el tiempo de realización de cualquier proyecto y su costo. Además todo proyecto su punto óptimo de realización, cuando existe una desviación el costo del proyecto se eleva.
Si se acelera la realización del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al óptimo de realización, se requerirá equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos unitarios mayores y reduce la eficiencia de operación.
Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayo que el óptimo de realización, su costo aumenta debido al incremento en los gastos fijos: supervisión, renta de equipo, etc.
Generalmente, en el caso de un proyecto compuesto por numerosas actividades, se determinan los puntos normal y acelerado de ejecución (solicitando los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar acelerado), y se extrae aún relación lineal.
Esta relación se denomina pendiente y relaciona el incremento de costo a la compresión del tiempo, lo que significa el incremento en costo debido a la compresión en tiempo.
Una vez que tenemos a nuestra disposición esta información, podemos utilizar el método del camino crítico para obtener conclusiones sobre diferentes alternativas de programación, cada una con su costo correspondiente ( a tiempo estándar y acelerado).
El problema que debe resolverse al comprimir la duración de un proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresión y aceptar la duración del proyecto. En la mayoría de los proyectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de rendimiento sobre la inversión.
La duración óptima del proyecto se puede determinar en forma de una curva de costos totales del proyecto. Esta curva representa una suma de los costos directos e indirectos del proyecto.
Los dos últimos apartados se presentaron de una manera breve puesto que se pretende dar una idea de su aplicación, el objetivo principal es saber elaborar la ruta crítica de un proyecto a pesar de que esta pueda modificarse considerando la metodología de estos dos apartados.
2) PERT/TIEMPO Y PERT/COSTO
Una red esta clasificada como PERT/TIEMPO cuando se supone que el tiempo es la única medida de efectividad. Esta suposición implica que se puede alcanzar un nivel aceptable de sotos a través del control de actividades de la red pero tiene las siguientes implicaciones:
1.- No permite un enfoque directo del costo, variable que es importante para la evaluación gerencial y organizacional.
2.- No permite integrar la planeación y control de redes de optimización en planes financieros y presupuestales generales de la organización.
Para corregir dichas deficiencias el concepto de PERT/TIEMPO fue ampliado para incluir el costo y el tiempo en forma simultanea. Esta técnica se llama PERT/COSTO.
EL Pert/costo se construye de la misma manera que el PERT/TIEMPO, es decir, dividiendo el proyecto en actividades, donde para cada una estimamos el tiempo y el costo, si no se conocen con certeza. La estimación del costo puede ser un promedio de los costos mínimo-máximo y medio, o cualquier otro tipo de estimación.
Basado en la estimación de costos en cada etapa la red de optimización de PERT/COSTO nos permite comprar el soto actual del proyecto con el costo presupuestado. Si estamos rebasando los costos presupuestados e pueden detectar los errores y hacer los ajustes con anticipación.
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