LA CADENA CRITICA

CONTENIDO

1. Definición de Proyecto.
2. Quejas comunes en la gestión de proyectos.
3. Estimaciones de tiempo de duración de las actividades de
un proyecto.
4. El Actual Modo de Operar.
5. Conceptos que consideramos válidos.
6. Criterios que deben usarse para medir el avance de los
proyectos.

7. Los 5 Pasos para Enfocar.
8. Evaluación o Juicio del Avance de un Proyecto.
9. Implementación de la Metodología.
10. Beneficios de la Implementación de la Metodología.
11. Fuentes de Información.

1. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Conjunto de actividades orientadas al logro de un objetivo específico, y que posee un inicio y un fin claros.

FRASES PARA REFLEXION

“Todo mundo sabe que los proyectos no terminan ni a tiempo ni dentro del presupuesto y si lo hacen quiere decir que comprometieron las especificaciones originales,
especialmente en sistemas o diseño de productos”.
“En programación decimos que a los proyectos siempre se les agota el tiempo, no las excusas”.

2. QUEJAS COMUNES EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

A. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente.

B. Hay demasiados cambios

C. Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita (aún cuando se haya prometido que lo estarían).

D. Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo (información, especificaciones, materiales, diseños, autorizaciones, etc).

E. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.

F. Se exceden los presupuestos

G. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.

3. ESTIMACIONES DE TIEMPO DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO

En resumen, basados en la experiencia se coloca:

• A mayor nivel, aumentan los niveles de protección: 5+5=13
• Tiempo pesimista + factor de protección
• Tiempo promedio + factor de protección
• Tiempo promedio (en el mejor de los casos)

• Tiempo pesimista

Quienes hacen las estimaciones tratan de protegerse de los recortes globales, entonces incrementan el tiempo estimado.

A mayor nivel, la culpa apunta hacia fuera. A menor nivel, la culpa apunta hacia adentro.

SI HAY TANTA PROTECCION EN CADA ACTIVIDAD ...

¿POR QUÉ NO TERMINAN A TIEMPO, CON LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES Y DENTRO DEL PRESUPUESTO ORIGINAL?

Y si ven que no van a terminar a tiempo, ¿Qué hacen?

• Aumentan el número de “horas extras”.
• Aumentan el número de trabajadores.
• Se salen del presupuesto.
• Reducen las especificaciones originales.
• Reducen el período de pruebas.
• O, alguna combinación de las anteriores.

4. EL ACTUAL MODO DE OPERARAR

El modo de mejorar el rendimiento de la organización es induciendo la búsqueda de
mejoras locales en todo lugar.
El modo de hacer un proyecto termine a tiempo es presionando a cada tarea para que termine a
tiempo.

TIEMPO PROBABLE DE DURACION DE UNA ACTIVIDAD

¡A mayor incertidumbre, más larga la cola!

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?

EL SINDROME DEL ESTUDIANTE

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?

LEY DE PARKINSON

“El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible”

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?

INTEGRACION DE ACTIVIDADES CONSECUTIVAS

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?

INTEGRACION DE ACTIVIDADES
PARALELAS

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?


RECURSOS CON TAREAS MULTIPLES

EJECUCION DE TAREAS MULTIPLES

LOS TIEMPOS DE PROTECCION

• Intuitivamente se incluye el impacto de las tareas múltiples como factor de protección.
• Si incrementamos todos los tiempos de protección, prolongaremos el tiempo de entrega de todos los proyectos. Eso quiere decir que se estarán realizando mas proyectos al mismo tiempo.

Entonces, ¿POR QUE PERMITIMOS LAS TAREAS MULTIPLES?

RESPUESTA: Porque sin las tareas múltiples nos encontraríamos con momentos en los que la gente no tenga suficiente trabajo (las eficiencias bajarían).

MECANISMOS PARA DESPERDICIAR PROTECCION

• EL SINDROME DEL ESTUDIANTE: COMO NO HAY PRISA, COMENZAMOS EN EL ULTIMO MINUTO.

• LA LEY DE PARKINSON: EL TRABAJO SE EXPANDE PARA LLENAR TODO EL TIEMPO DISPONIBLE.

• TAREAS MULTIPLES EN UNA MISMA AREA O PERSONA.

• LA DEPENDENCIA ENTRE PASOS CONSECUTIVOS Y PARALELOS CAUSA QUE LAS DEMORAS SE ACUMULEN Y LOS ADELANTOS SE DESPERDICIEN.

5. CONCEPTOS QUECONSIDERAMOS VÁLIDOS

• RUTA CRITICA: Es la cadena más larga (en el tiempo) de eventos dependientes.
¿Y LOS RECURSOS?

El avance de los proyectos se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o inversión que ya se hizo con relación a la cantidad que queda por hacer.
PROBLEMA:

ESTE INDICADOR NO DIFERENCIA ENTRE E TRABAJO REALIZADO SOBRE LA RUTA CRITICA Y EL TRABAJO EFECTUADO EN OTRAS RUTAS.

6. CRITERIOS QUE DEBEN USAR PARA MEDIR EL AVANCE DE LO PROYECTOS

• LAS MEDICIONES DEBEN INDUCIR A LAS PARTES A HACER LO QUE SEA BUENO PARA EL SISTEMA ENTERO.
• LAS MEDICIONES DEBEN DIRIGIR A LOS GERENTES HACIA LOS PUNTOS DONDE NECESITEN SU ATENCION.

QUE ESTAMOS HACIENDO?

TRATAMOS DE PROTEGER EL CUMPLIMIENTO DE CADA PASO, PORQUE SUPONEMOS QUE ASI VAMOS A TERMINAR A TIEMPO

ESTO NO NECESARIAMENTE IMPLICA QUE ASI SERA... LO VEMOS EN LA REALIDAD.
SIN EMBARGO TRATAMOS DE PROTEGER EL CUMPLIMIENTO DE CADA PASO, PORQUE SUPONEMOS QUE ASI VAMOS A TERMINAR A TIEMPO LO UNICO QUE CUENTA ES EL
CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO ENTERO.

7. LOS 5 PASOS PARA ENFOCAR

PASO 1. IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA

PASO 2. DECIDIR COMO EXPLOTAR LA(S) RESTRICCION(ES).

PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA DECISION ANTERIOR.

PASO 4. ELEVAR LA(S) RESTRICCION(ES).

PASO 5. REGRESAR AL PASO 1, PERO NO PERMITIR QUE LA INERCIA CAUSE UNA RESTRICCION.

PASO 1: IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA:

¿CUAL ES LA RESTRICCION EN UN PROYECTO?
LA RUTA CRITICA

LA IMPORTANCIA DE LA RUTA CRITICA

A CONTINUACION SE PRESENTA UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES COMUN.
EN EL CASO DE TENER RECURSOS ILIMITADOS POR AMBAS RAMAS,

¿CUAL DEBERIA TENER PRIORIDAD?

¿REVISAMOS LA VALIDEZ DE LA RUTA CRITICA?

SI NO ES LA RUTA CRITICA, ¿CUAL ES LA RESTRICCION DE UN PROYECTO?

PASO 1: IDENTIFICAR LA RESTRICCION

LA RESTRICCION ES LA “CADENA CRITICA” LA CADENA MAS LARGA (CONSIDERANDO TIEMPO Y RECURSOS) DE EVENTOS DEPENDIENTES.

RUTA CRITICA

CADENA CRITICA

PASO 2: DECIDIR COMO EXPLOTAR LA RESTRICCION DEL SISTEMA

MOVER LAS PROTECCIONES DE LAS TAREAS A DONDE PROTEJAN AL TIEMPO DE TERMINACION DEL PROYECTO ENTERO.

LA CADENA CRITICA ANTES DE MOVER LA PROTECCION

LA CADENA CRITICA DESPUES DE MOVER LA PROTECCION

PASO 3: SUBORDINAR TODO LO DEMAS A LA DECISION ANTERIOR

MOVER LAS PROTECCIONES PARA DEFENDER A LA CADENA CRITICA DE LAS PERTURBACIONES QUE OCURRAN EN CUALQUIER OTRO LUGAR

BUFFER DE RECURSOS DEL PROYECTO

ADEMAS DE LOS BUFFERS DE ALIMENTACION ES NECESARIO ESTABLECER BUFFERS DE RECURSOS DEL PROYECTO.

UN RECURSO QUE SEA UTILIZADO POR VARIAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO DEBE DEJAR DE HACER TODO LO QUE ESTE HACIENDO EN EL MOMENTO EN QUE LE TOQUE HACER UNA ACTIVIDAD DE LA CADENA CRITICA (PREVIO AVISO POR SUPUESTO)

Y, ¿QUE PASA EN ENTORNOS MULTIPROYECTOS DONDE UN RECURSO TIENE QUE SERVIR A VARIOS PROYECTOS A LA VEZ?

ESTOS RECURSOS DEBEN REALIZAR SU TRABAJO ESTABLECIENDO
PRIORIDADES EN EL ORDEN SIGUIENTE:

1. FECHA DE TERMINACION DEL PROYECTO
4. CONSUMO DE LOS BUFFERS DE ALIMENTACION
2. TIPO DE ACTIVIDAD QUE SOLICITA EL TRABAJO:
CRITICA O NO CRITICA
3. CONSUMO DE LOS BUFFERS DE PROYECTOS

PASO 4: ELEVAR LA(S) RESTRICCION(ES)

SOLO DESPUES DE HABER HECHO LO ANTERIOR, DEBEMOS PONERNOS A PENSAR SI DEBEMOS CONTRATAR MAS PERSONAL, AUMENTAR LA CAPACIDAD, AUMENTAR EL NUMERO DE HORAS EXTRAS, ETC.

Esta decisión dependerá de la proporción entre el consumo del BUFFER FINAL DE LOS PROYECTOS y la porción ya terminada de sus CADENAS CRITICAS

8. EVALUACION O JUICIO DEL AVANCE DE UN PROYECTO

Porcentaje de Terminación de la
CADENA CRÍTICA

Proporción entre el consumo del BUFFER FINAL DE PROYECTO y la porción ya terminada de la CADENA CRITICA .
Velocidad a la que se consume en el BUFFER FINAL DEL PROYECTO

9. IMPLEMENTACION DEL MODELO

A. REUNION GENERAL CON LOS GERENTES Y LOS
LIDERES DE LOS PROYECTOS.

B. PROGRAMA DE CAPACITACION: APROX. 1 MES

c) REUNIONES SEMANALES PARA CONTROLAR EL AVANCE DE LOS PROYECTOS.

10. BENEFICIOS REALES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA

*EL SINDROME DEL ESTUDIANTE PRACTICAMENTE DESAPARECERÍA.
* LOS GERENTES ESTARÍAN MEJOR ENFOCADOS EN LOS PUNTOS QUE REQUIEREN SU ATENCION.
* LA GENTE NO SE SALTARÍA FRECUENTEMENTE A OTRAS TAREAS Y EXISTE MENOS NERVIOSISMO.

*LOS PROYECTOS ACABARIAN A TIEMPO, DADO QUE LOS BUFFERS DARIAN PROTECCION ADECUADA EN LOS MOMENTOS ADECUADOS.
* LOS PROYECTOS ACABARIAN DENTRO DEL PRESUPUESTO, DADO QUE SE CONTEMPLARIA SOLO INVERSIONES ADICIONALES EN CASOS NECESARIOS

* SE CUMPLIRIAN LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES YA QUE SE ELIMINARIA EL HECHO DE QUE LA GENTE PRESENTE LAS COSAS POR PRESENTARLAS.

* SE MEJORARIA NOTABLEMENTE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS QUE SE IMPLEMENTARIAN CON EL PROYECTO, YA QUE QUEDARIA UN TIEMPO ADECUADO PARA LAS PRUEBAS Y VERIFICACIONES DE CALIDAD.

* YA NO HAY PRESION SOBRE EL LIDER DEL PROYECTO POR RECORTE DE ESPECIFICACIONES ORIGINALES NI PORQUE SE DE MAS TIEMPO PARA TERMINAR.
* LA ACTITUD ENTERA CAMBIA. YA NO HAY FALSAS ALARMAS. LA GENTE NO PRESIONA PORQUE SU GRUPO NO TIENE SUFICIENTE QUEHACER.

11. FUENTES DE INFORMACIÓN

A. Cadena Crítica.
Autor: Dr. Eliyahu Goldratt.
Ediciones Castillo.
Año 1997.

B. Manual del Participante – Goldratt’s Satellite Program.
Autor: Ph.D. Eliyahu Goldratt.
Editorial: International Institute for Learning, Inc.
Año 1999.

PRESENTACION

En una sociedad que cada día se vuelve más variable y compleja, lo que puede atribuirse en gran parte al desarrollo de la ciencia y la tecnología, la ejecución de un proyecto es una tarea en la cual deben participar diferentes individuos, agencias, entidades y factores ya que en los diseños modernos se multiplica tremendamente el número de elementos que hay que coordinar y relacionar.

Para resolver este arduo problema se han desarrollado una gran variedad de sistemas o procedimientos formales, ideados con la finalidad de ayudar al administrador de un proyecto a realizar eficientemente su tarea, entre estas técnicas ha destacado una que utiliza diagramas de flechas conocida como ruta crítica.

1. ORIGEN DE LA RUTA CRITICA

Dos son los orígenes de ésta técnica o método:

El método Pert (Program Evaluación and Review Technique) desarrollado por la armada de los Estados Unidos de América en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris.

El Método CPM (Critica Path Method), el segundo origen del método actual fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.



Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método de ruta crítica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo.

La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado.

El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos, etc.

Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto.

Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.

Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos.

En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza únicamente al principio del proyecto , es decir, al desarrollar un plan y su programación y después se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidándose durante el resto de la vida del proyecto.

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

2. METODOLOGIA

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:

1. Planeación y programación
2. Ejecución y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.

Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodología de la construcción de la red del camino crítico se abarcará únicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboración de la red del camino crítico y entienda sus ventajas y limitaciones.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos económicos, matriz de elasticidad.

3. Definición del proyecto

Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual también puede utilizarse el método de la ruta crítica. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles, lo que nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad o si es costeable su realización.


3.1 .- Lista de actividades

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecución, aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirán más tarde al hacer la red correspondiente.

Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificación y en algunos casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que la ejecutarán.

En términos generales, se considerará actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.



3.2.- Matriz de secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a) Por antecedentes
b) Por secuencias
En el primer caso se preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente será cero.

En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás.

3.3.- Matriz de tiempos

Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duración de cada actividad del proyecto. El método de la ruta crítica utiliza únicamente un tipo de estimación de duración, basada en la experiencia obtenida con anterioridad mediante una actividad X.
Para asignar el tiempo de duración de una actividad debemos basarnos en la manera más eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles.

Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos se reúnen en una sola llamada Matriz de información, que sirve para construir la Red Medida.

3.4.- Red de Actividades

La representación visual del método de la ruta crítica es el diagrama de flechas o red de actividades, que consiste en la ilustración gráfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de sus interrelaciones. La red esta formada por flechas que representan actividades y nudos o uniones que simbolizan eventos.

Cuando se encuentran varias flechas conectadas una tras otra es que existe una secuencia entre ellas; esa es la manera de ilustrar dicha dependencia. Los nudos o uniones de flechas, denominados eventos, se representan en la gráfica en forma de círculos y significan la terminación de las actividades que culminan en un evento determinado y la iniciación de las subsecuentes.

Para preparar un diagrama de flechas se deben contestar tres preguntas básicas sobre cada flecha o actividad específica:

a. ¿Qué actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la ejecución de ésta?

b. ¿Qué actividades deben llevarse a cabo inmediatamente después de realizar la presente?

c. ¿Qué actividades se pueden realizar simultáneamente a la ejecución de ésta?

4. Otros dos aspectos que deben considerarse

Son los siguientes:

1. La numeración de los eventos
2. La existencia de actividades ficticias

La numeración de los eventos permite identificar las diferentes actividades mediante los eventos de iniciación (i) y de terminación (j). para cada actividad puede ser identificada por una combinación única de hechos de iniciación y de terminación, es necesario incluir en la elaboración de una red a las llamadas actividades ficticias, que son aquellas que no representan la realización de una tarea finita, tiempo de duración o costo (o sea que el evento de iniciación, corresponde al evento de terminación con respecto al tiempo).

5. Eventos procedentes

Son los eventos inmediatamente anteriores a un determinado evento.

6. Eventos posteriores

Son los eventos que siguen inmediatamente a cierto evento

7. Actividades simultáneas

Se dice que dos actividades son simultáneas cuando completamente o en parte pueden ser realizadas en un mismo intervalo de tiempo sin entorpecerse mutuamente.

8. Actividades ligadas

Se dice que dos actividades están ligadas cuando la iniciación de una de ellas depende de que se hayan terminado la otra u otras.

9. Actividades concurrentes

Son aquellas que terminan en el mismo evento

10. Actividades divergentes son aquellas que empiezan en un mismo evento

La única restricción existente hasta el momento, para la correcta elaboración de la red, es el establecimiento lógico de la secuencia de actividades, la cual se obtiene después de contestar, para cada una de las tres preguntas mencionadas anteriormente. Puesto que es un modelo lógico la longitud de la flecha no tiene importancia así como la dirección en la cual señala. El hecho significativo es que la flecha representa el principio de la actividad y la punta representa su terminación.

Para establecer la red se dibuja o dibujan las actividades que parten del evento cero. A continuación no debe tomarse la ordenación progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, este proceso se repite considerando las recomendaciones para la construcción de la red.

Una vez realizada la red de actividades, se debe asignar la duración correspondiente a cada una de ellas, para calcular la duración total del proyecto y a la determinación de las fechas próximas de realización de cada actividad.

Para llevar a cabo estos cálculos se hacen las siguientes suposiciones:

a) el proyecto se inicia en cero de tiempo relativo
b) no se debe iniciar ninguna actividad sin antes, haber completado las tareas cuya ejecución depende ésta
c) la realización de cada actividad debe iniciarse tan pronto como sea posible
d) una vez iniciada, cada actividad se ejecuta sin interrupción, hasta ser terminada.

Cómo es posible calcular las fechas próximas de iniciación y terminación de cada actividad, podemos realizar el mismo procedimiento de cálculo para obtener los tiempos remotos de iniciación y de terminación de cada actividad, de acuerdo, con la duración total del proyecto.
El cálculo de estos tiempos denominados también como fechas, es muy sencillo; lo más pronto que una actividad se puede iniciar es la fecha más próxima en que todas sus actividades precedentes se pueden terminar. Lo más pronto que se puede terminar es simplemente la fecha de iniciación más próxima más el tiempo requerido para la terminación.

El primer cálculo que se hace es de los tiempos próximos de iniciación de cada actividad y el procedimiento es el siguiente:

1. Primeramente se asigna al evento de iniciación de la primera actividad de la red, un día hábil igual a cero, el que se anota del lado izquierdo del evento y es su tiempo próximo de inicio.

2. después se procederá a sumarle la duración de cada una de las actividades que principian en ese evento y se anotan del lado izquierdo del evento de terminación respectivamente. Siendo también su próximo del inicio.

3. En el caso de actividades cuyo evento de terminación sea el mismo, deberá considerarse el valor máximo que arrojen los cálculos del paso 2, siendo éste el tiempo próximo de inicio de la siguiente actividad.

4. Se repiten los pasos 2 y 3 hasta que se calcule el tiempo próximo de realización de todas las actividades.
5. La cifra final de tiempos próximos de inicio constituye el tiempo en el que se puede llevar a cabo el proyecto.

El segundo cálculo que se hace es el de los tiempos remotos de terminación. Esta determinación se efectúa en forma inversa a la anterior, el procedimiento es el siguiente:

1. Se supone que el tiempo remoto de terminación del último evento es igual a su tiempo más próximo de iniciación. Es decir, se toma como dato inicial la duración total del proyecto y se anota en el extremo derecho del evento final.

2. Posteriormente se irán restando de dicho valor las duraciones de cada una de las actividades que terminan en ese evento de iniciación, respectivamente. Siendo estos valores su tiempo remoto de terminación.

3. Cuando dos o más actividades tengan el mismo evento de iniciación, debe considerarse el valor mínimo que arrojen los cálculos del paso 2. siendo este el tiempo remoto de terminación de las actividades anteriores.

REDUCCION DE LA DURACION

1) Matriz de Elasticidad

Existe un procedimiento que nos proporciona la posibilidad de retrasar o adelantar una actividad sin consecuencias para las otras, es decidir la elasticidad de las mismas.
Para conocer la elasticidad de las actividades es necesario conocer los siguientes conceptos.

1.A) Holgura total: es el exceso de tiempo disponible con respecto a la duración de una actividad. Para calcularla se emplea la siguiente expresión:

HOLGURA TOTAL = TIEMPO REMOTO DE – TERMINACION TIEMPO PROXIMO DE INICIO DURACION
HT = TRT – TPI – Y

1.B) Holgura libre: cuando dos actividades están seriadas (por ejemplo A y B) y suponiendo que

TPIA < TPIB
TRTA < TRTB
TPTA = TPIB
TPIB > TRIA

En algunas ocasiones dos o más actividades terminan en un mismo evento, dándose el caso de que existen holguras interferentes y libres.

1.C) Tiempo flotante libre: puede definirse como aquel que podemos posponer la realización de una actividad sin afectar las fechas subsecuentes. Esto calcula suponiendo que todas las actividades precedentes se llevan a cabo en sus fechas próximas de realización. El tiempo flotante libre u holgura libre se calcula mediante la relación:

1.D) Holgura independiente: existe un tipo especial de tiempo flotante libre denominado holgura independiente.

Al calcular las holguras libres se supuso que tanto las actividades precedentes a la actividad en cuestión como las subsecuentes se llevan a acabo en las fechas próximas de realización.

Sobre esas bases, el tiempo que se podía posponer la realización de una actividad dada, sin afectar el tiempo próximo de iniciación de las actividades siguientes, se denominaba tiempo flotante libre. Sin embargo, la holgura independiente es equivalente al tiempo que podemos posponer la ejecución de una actividad determinada sin Afectar las fechas próximas de las actividades subsecuentes, pero suponiendo que las anteriores se completaron en sus fechas remotas de realización. En este sentido puede decirse que los tiempos flotantes independientes son aún más libres que las denominadas holguras libres.


Una vez determinado el tiempo próximo de realización, los tiempos remotos de realización y las holguras se vierte esta información en forma tabular junto con las actividades, su duración y los eventos que las contienen para formar la matriz de elasticidad.

Con base en lo anterior, es posible identificar a las actividades críticas, las que deben cumplir con todas las condiciones siguientes:

1. TPI = TRI
2. TPI = TRT
3. TPT - TRI = Y
4. HT = HL = HI = 0

Puede observarse que las actividades críticas no pueden retrasarse, ni en su inicio ni en su duración y no tienen holgura, un retraso en estas actividades provocaría un retraso en el proyecto. Una vez identificadas las actividades críticas se establece el camino o ruta crítica puesto que es la secuencia de las actividades críticas. Las actividades críticas se marcan en la matriz de elasticidad.


2) Limitación de recursos y Económicas

Otra de las ventajas mayores que se ofrecen a quien utilice el método de camino crítico para administrar un proyecto consiste en que permite nivelar las necesidades de recursos humanos y materiales a lo largo del proyecto.

Llevar a cabo un proyecto que requiera 50 hombres un día, 28 al día siguiente, 64 el tercero y así sucesivamente, es a todas luces costoso e ineficaz. El método del camino crítico, al permitir planear varias alternativas de operación, ofrece una solución práctica al problema de programar de manera uniforme los recursos humanos y materiales requeridos para ejecutar un proyecto.

Para lograr una nivelación de recursos se prepara un diagrama preliminar de flechas. En seguida se estima el número de hombres requerido para realizar cada actividad y el tiempo que emplearían en ejecutarla.

El siguiente paso incluye el cálculo normal de fechas de realización y tiempos flotantes. Una vez hecho esto para cada actividad, el proyecto se plasma en una gráfica de tiempo, que se elabora de manera tal que cada actividad empieza en su fecha próxima de iniciación y su tiempo flotante se indica con línea punteada. Las actividades ficticias se representan con líneas verticales conservando la lógica de la red; es decir, cada actividad debe empezar y terminar en el evento correspondiente.
Los días deberán estar marcados en la parte superior de la gráfica y en la inferior se encuentran anotados los requerimientos totales de mano de obra. Es obvio, que si se mantiene constante el tiempo de duración del proyecto la realización de las actividades no críticas puede ser reprogramadas aprovechando sus tiempos flotantes. Cuando se quieren nivelar los requerimientos de mano de obra, se debe escoger qué es mejor, si disminuir los requerimientos máximos de mano de obra o las fluctuaciones diarias de personal, puesto que es muy difícil lograr ambos objetivos en una misma programación.

La nivelación de recursos materiales se hace en la misma forma utilizada para nivelar la mano de obra. Se estiman los recursos necesarios para realizar cada actividad y se aprovechan los tiempos flotantes de las actividades no críticas, para reducir al máximo de recursos requeridos y las variaciones durante el proyecto.

ASIGNACION DE ACTIVIDADES Y COSTOS

1) Costos, pendiente y compresión

Una vez elaborado un plan de acción lógico se plasma en un diagrama de flechas, estimándose el tiempo y recursos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades, es posible calcular los costos de mano de obra de varias alternativas y entre ellas, seleccionar la más económica.

Existe una relación entre el tiempo de realización de cualquier proyecto y su costo. Además todo proyecto su punto óptimo de realización, cuando existe una desviación el costo del proyecto se eleva.

Si se acelera la realización del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al óptimo de realización, se requerirá equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos unitarios mayores y reduce la eficiencia de operación.
Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayo que el óptimo de realización, su costo aumenta debido al incremento en los gastos fijos: supervisión, renta de equipo, etc.

Generalmente, en el caso de un proyecto compuesto por numerosas actividades, se determinan los puntos normal y acelerado de ejecución (solicitando los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar acelerado), y se extrae aún relación lineal.

Esta relación se denomina pendiente y relaciona el incremento de costo a la compresión del tiempo, lo que significa el incremento en costo debido a la compresión en tiempo.

Una vez que tenemos a nuestra disposición esta información, podemos utilizar el método del camino crítico para obtener conclusiones sobre diferentes alternativas de programación, cada una con su costo correspondiente ( a tiempo estándar y acelerado).

El problema que debe resolverse al comprimir la duración de un proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresión y aceptar la duración del proyecto. En la mayoría de los proyectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de rendimiento sobre la inversión.

La duración óptima del proyecto se puede determinar en forma de una curva de costos totales del proyecto. Esta curva representa una suma de los costos directos e indirectos del proyecto.

Los dos últimos apartados se presentaron de una manera breve puesto que se pretende dar una idea de su aplicación, el objetivo principal es saber elaborar la ruta crítica de un proyecto a pesar de que esta pueda modificarse considerando la metodología de estos dos apartados.

2) PERT/TIEMPO Y PERT/COSTO

Una red esta clasificada como PERT/TIEMPO cuando se supone que el tiempo es la única medida de efectividad. Esta suposición implica que se puede alcanzar un nivel aceptable de sotos a través del control de actividades de la red pero tiene las siguientes implicaciones:

1.- No permite un enfoque directo del costo, variable que es importante para la evaluación gerencial y organizacional.
2.- No permite integrar la planeación y control de redes de optimización en planes financieros y presupuestales generales de la organización.

Para corregir dichas deficiencias el concepto de PERT/TIEMPO fue ampliado para incluir el costo y el tiempo en forma simultanea. Esta técnica se llama PERT/COSTO.

EL Pert/costo se construye de la misma manera que el PERT/TIEMPO, es decir, dividiendo el proyecto en actividades, donde para cada una estimamos el tiempo y el costo, si no se conocen con certeza. La estimación del costo puede ser un promedio de los costos mínimo-máximo y medio, o cualquier otro tipo de estimación.

Basado en la estimación de costos en cada etapa la red de optimización de PERT/COSTO nos permite comprar el soto actual del proyecto con el costo presupuestado. Si estamos rebasando los costos presupuestados e pueden detectar los errores y hacer los ajustes con anticipación.