LA CADENA CRITICA

CONTENIDO

1. Definición de Proyecto.
2. Quejas comunes en la gestión de proyectos.
3. Estimaciones de tiempo de duración de las actividades de
un proyecto.
4. El Actual Modo de Operar.
5. Conceptos que consideramos válidos.
6. Criterios que deben usarse para medir el avance de los
proyectos.

7. Los 5 Pasos para Enfocar.
8. Evaluación o Juicio del Avance de un Proyecto.
9. Implementación de la Metodología.
10. Beneficios de la Implementación de la Metodología.
11. Fuentes de Información.

1. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Conjunto de actividades orientadas al logro de un objetivo específico, y que posee un inicio y un fin claros.

FRASES PARA REFLEXION

“Todo mundo sabe que los proyectos no terminan ni a tiempo ni dentro del presupuesto y si lo hacen quiere decir que comprometieron las especificaciones originales,
especialmente en sistemas o diseño de productos”.
“En programación decimos que a los proyectos siempre se les agota el tiempo, no las excusas”.

2. QUEJAS COMUNES EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

A. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente.

B. Hay demasiados cambios

C. Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita (aún cuando se haya prometido que lo estarían).

D. Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo (información, especificaciones, materiales, diseños, autorizaciones, etc).

E. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.

F. Se exceden los presupuestos

G. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.

3. ESTIMACIONES DE TIEMPO DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO

En resumen, basados en la experiencia se coloca:

• A mayor nivel, aumentan los niveles de protección: 5+5=13
• Tiempo pesimista + factor de protección
• Tiempo promedio + factor de protección
• Tiempo promedio (en el mejor de los casos)

• Tiempo pesimista

Quienes hacen las estimaciones tratan de protegerse de los recortes globales, entonces incrementan el tiempo estimado.

A mayor nivel, la culpa apunta hacia fuera. A menor nivel, la culpa apunta hacia adentro.

SI HAY TANTA PROTECCION EN CADA ACTIVIDAD ...

¿POR QUÉ NO TERMINAN A TIEMPO, CON LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES Y DENTRO DEL PRESUPUESTO ORIGINAL?

Y si ven que no van a terminar a tiempo, ¿Qué hacen?

• Aumentan el número de “horas extras”.
• Aumentan el número de trabajadores.
• Se salen del presupuesto.
• Reducen las especificaciones originales.
• Reducen el período de pruebas.
• O, alguna combinación de las anteriores.

4. EL ACTUAL MODO DE OPERARAR

El modo de mejorar el rendimiento de la organización es induciendo la búsqueda de
mejoras locales en todo lugar.
El modo de hacer un proyecto termine a tiempo es presionando a cada tarea para que termine a
tiempo.

TIEMPO PROBABLE DE DURACION DE UNA ACTIVIDAD

¡A mayor incertidumbre, más larga la cola!

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?

EL SINDROME DEL ESTUDIANTE

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?

LEY DE PARKINSON

“El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible”

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?

INTEGRACION DE ACTIVIDADES CONSECUTIVAS

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?

INTEGRACION DE ACTIVIDADES
PARALELAS

¿Acaban por emparejarse las desviaciones estadísticas al promediarse?


RECURSOS CON TAREAS MULTIPLES

EJECUCION DE TAREAS MULTIPLES

LOS TIEMPOS DE PROTECCION

• Intuitivamente se incluye el impacto de las tareas múltiples como factor de protección.
• Si incrementamos todos los tiempos de protección, prolongaremos el tiempo de entrega de todos los proyectos. Eso quiere decir que se estarán realizando mas proyectos al mismo tiempo.

Entonces, ¿POR QUE PERMITIMOS LAS TAREAS MULTIPLES?

RESPUESTA: Porque sin las tareas múltiples nos encontraríamos con momentos en los que la gente no tenga suficiente trabajo (las eficiencias bajarían).

MECANISMOS PARA DESPERDICIAR PROTECCION

• EL SINDROME DEL ESTUDIANTE: COMO NO HAY PRISA, COMENZAMOS EN EL ULTIMO MINUTO.

• LA LEY DE PARKINSON: EL TRABAJO SE EXPANDE PARA LLENAR TODO EL TIEMPO DISPONIBLE.

• TAREAS MULTIPLES EN UNA MISMA AREA O PERSONA.

• LA DEPENDENCIA ENTRE PASOS CONSECUTIVOS Y PARALELOS CAUSA QUE LAS DEMORAS SE ACUMULEN Y LOS ADELANTOS SE DESPERDICIEN.

5. CONCEPTOS QUECONSIDERAMOS VÁLIDOS

• RUTA CRITICA: Es la cadena más larga (en el tiempo) de eventos dependientes.
¿Y LOS RECURSOS?

El avance de los proyectos se mide de acuerdo con la cantidad de trabajo o inversión que ya se hizo con relación a la cantidad que queda por hacer.
PROBLEMA:

ESTE INDICADOR NO DIFERENCIA ENTRE E TRABAJO REALIZADO SOBRE LA RUTA CRITICA Y EL TRABAJO EFECTUADO EN OTRAS RUTAS.

6. CRITERIOS QUE DEBEN USAR PARA MEDIR EL AVANCE DE LO PROYECTOS

• LAS MEDICIONES DEBEN INDUCIR A LAS PARTES A HACER LO QUE SEA BUENO PARA EL SISTEMA ENTERO.
• LAS MEDICIONES DEBEN DIRIGIR A LOS GERENTES HACIA LOS PUNTOS DONDE NECESITEN SU ATENCION.

QUE ESTAMOS HACIENDO?

TRATAMOS DE PROTEGER EL CUMPLIMIENTO DE CADA PASO, PORQUE SUPONEMOS QUE ASI VAMOS A TERMINAR A TIEMPO

ESTO NO NECESARIAMENTE IMPLICA QUE ASI SERA... LO VEMOS EN LA REALIDAD.
SIN EMBARGO TRATAMOS DE PROTEGER EL CUMPLIMIENTO DE CADA PASO, PORQUE SUPONEMOS QUE ASI VAMOS A TERMINAR A TIEMPO LO UNICO QUE CUENTA ES EL
CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO ENTERO.

7. LOS 5 PASOS PARA ENFOCAR

PASO 1. IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA

PASO 2. DECIDIR COMO EXPLOTAR LA(S) RESTRICCION(ES).

PASO 3. SUBORDINAR TODO A LA DECISION ANTERIOR.

PASO 4. ELEVAR LA(S) RESTRICCION(ES).

PASO 5. REGRESAR AL PASO 1, PERO NO PERMITIR QUE LA INERCIA CAUSE UNA RESTRICCION.

PASO 1: IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA:

¿CUAL ES LA RESTRICCION EN UN PROYECTO?
LA RUTA CRITICA

LA IMPORTANCIA DE LA RUTA CRITICA

A CONTINUACION SE PRESENTA UN DIAGRAMA DE ACTIVIDADES COMUN.
EN EL CASO DE TENER RECURSOS ILIMITADOS POR AMBAS RAMAS,

¿CUAL DEBERIA TENER PRIORIDAD?

¿REVISAMOS LA VALIDEZ DE LA RUTA CRITICA?

SI NO ES LA RUTA CRITICA, ¿CUAL ES LA RESTRICCION DE UN PROYECTO?

PASO 1: IDENTIFICAR LA RESTRICCION

LA RESTRICCION ES LA “CADENA CRITICA” LA CADENA MAS LARGA (CONSIDERANDO TIEMPO Y RECURSOS) DE EVENTOS DEPENDIENTES.

RUTA CRITICA

CADENA CRITICA

PASO 2: DECIDIR COMO EXPLOTAR LA RESTRICCION DEL SISTEMA

MOVER LAS PROTECCIONES DE LAS TAREAS A DONDE PROTEJAN AL TIEMPO DE TERMINACION DEL PROYECTO ENTERO.

LA CADENA CRITICA ANTES DE MOVER LA PROTECCION

LA CADENA CRITICA DESPUES DE MOVER LA PROTECCION

PASO 3: SUBORDINAR TODO LO DEMAS A LA DECISION ANTERIOR

MOVER LAS PROTECCIONES PARA DEFENDER A LA CADENA CRITICA DE LAS PERTURBACIONES QUE OCURRAN EN CUALQUIER OTRO LUGAR

BUFFER DE RECURSOS DEL PROYECTO

ADEMAS DE LOS BUFFERS DE ALIMENTACION ES NECESARIO ESTABLECER BUFFERS DE RECURSOS DEL PROYECTO.

UN RECURSO QUE SEA UTILIZADO POR VARIAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO DEBE DEJAR DE HACER TODO LO QUE ESTE HACIENDO EN EL MOMENTO EN QUE LE TOQUE HACER UNA ACTIVIDAD DE LA CADENA CRITICA (PREVIO AVISO POR SUPUESTO)

Y, ¿QUE PASA EN ENTORNOS MULTIPROYECTOS DONDE UN RECURSO TIENE QUE SERVIR A VARIOS PROYECTOS A LA VEZ?

ESTOS RECURSOS DEBEN REALIZAR SU TRABAJO ESTABLECIENDO
PRIORIDADES EN EL ORDEN SIGUIENTE:

1. FECHA DE TERMINACION DEL PROYECTO
4. CONSUMO DE LOS BUFFERS DE ALIMENTACION
2. TIPO DE ACTIVIDAD QUE SOLICITA EL TRABAJO:
CRITICA O NO CRITICA
3. CONSUMO DE LOS BUFFERS DE PROYECTOS

PASO 4: ELEVAR LA(S) RESTRICCION(ES)

SOLO DESPUES DE HABER HECHO LO ANTERIOR, DEBEMOS PONERNOS A PENSAR SI DEBEMOS CONTRATAR MAS PERSONAL, AUMENTAR LA CAPACIDAD, AUMENTAR EL NUMERO DE HORAS EXTRAS, ETC.

Esta decisión dependerá de la proporción entre el consumo del BUFFER FINAL DE LOS PROYECTOS y la porción ya terminada de sus CADENAS CRITICAS

8. EVALUACION O JUICIO DEL AVANCE DE UN PROYECTO

Porcentaje de Terminación de la
CADENA CRÍTICA

Proporción entre el consumo del BUFFER FINAL DE PROYECTO y la porción ya terminada de la CADENA CRITICA .
Velocidad a la que se consume en el BUFFER FINAL DEL PROYECTO

9. IMPLEMENTACION DEL MODELO

A. REUNION GENERAL CON LOS GERENTES Y LOS
LIDERES DE LOS PROYECTOS.

B. PROGRAMA DE CAPACITACION: APROX. 1 MES

c) REUNIONES SEMANALES PARA CONTROLAR EL AVANCE DE LOS PROYECTOS.

10. BENEFICIOS REALES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGIA

*EL SINDROME DEL ESTUDIANTE PRACTICAMENTE DESAPARECERÍA.
* LOS GERENTES ESTARÍAN MEJOR ENFOCADOS EN LOS PUNTOS QUE REQUIEREN SU ATENCION.
* LA GENTE NO SE SALTARÍA FRECUENTEMENTE A OTRAS TAREAS Y EXISTE MENOS NERVIOSISMO.

*LOS PROYECTOS ACABARIAN A TIEMPO, DADO QUE LOS BUFFERS DARIAN PROTECCION ADECUADA EN LOS MOMENTOS ADECUADOS.
* LOS PROYECTOS ACABARIAN DENTRO DEL PRESUPUESTO, DADO QUE SE CONTEMPLARIA SOLO INVERSIONES ADICIONALES EN CASOS NECESARIOS

* SE CUMPLIRIAN LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES YA QUE SE ELIMINARIA EL HECHO DE QUE LA GENTE PRESENTE LAS COSAS POR PRESENTARLAS.

* SE MEJORARIA NOTABLEMENTE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS QUE SE IMPLEMENTARIAN CON EL PROYECTO, YA QUE QUEDARIA UN TIEMPO ADECUADO PARA LAS PRUEBAS Y VERIFICACIONES DE CALIDAD.

* YA NO HAY PRESION SOBRE EL LIDER DEL PROYECTO POR RECORTE DE ESPECIFICACIONES ORIGINALES NI PORQUE SE DE MAS TIEMPO PARA TERMINAR.
* LA ACTITUD ENTERA CAMBIA. YA NO HAY FALSAS ALARMAS. LA GENTE NO PRESIONA PORQUE SU GRUPO NO TIENE SUFICIENTE QUEHACER.

11. FUENTES DE INFORMACIÓN

A. Cadena Crítica.
Autor: Dr. Eliyahu Goldratt.
Ediciones Castillo.
Año 1997.

B. Manual del Participante – Goldratt’s Satellite Program.
Autor: Ph.D. Eliyahu Goldratt.
Editorial: International Institute for Learning, Inc.
Año 1999.

PRESENTACION

En una sociedad que cada día se vuelve más variable y compleja, lo que puede atribuirse en gran parte al desarrollo de la ciencia y la tecnología, la ejecución de un proyecto es una tarea en la cual deben participar diferentes individuos, agencias, entidades y factores ya que en los diseños modernos se multiplica tremendamente el número de elementos que hay que coordinar y relacionar.

Para resolver este arduo problema se han desarrollado una gran variedad de sistemas o procedimientos formales, ideados con la finalidad de ayudar al administrador de un proyecto a realizar eficientemente su tarea, entre estas técnicas ha destacado una que utiliza diagramas de flechas conocida como ruta crítica.

1. ORIGEN DE LA RUTA CRITICA

Dos son los orígenes de ésta técnica o método:

El método Pert (Program Evaluación and Review Technique) desarrollado por la armada de los Estados Unidos de América en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris.

El Método CPM (Critica Path Method), el segundo origen del método actual fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.



Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método de ruta crítica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo.

La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado.

El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos, etc.

Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto.

Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.

Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos.

En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza únicamente al principio del proyecto , es decir, al desarrollar un plan y su programación y después se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidándose durante el resto de la vida del proyecto.

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

2. METODOLOGIA

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:

1. Planeación y programación
2. Ejecución y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.

Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodología de la construcción de la red del camino crítico se abarcará únicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboración de la red del camino crítico y entienda sus ventajas y limitaciones.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos económicos, matriz de elasticidad.

3. Definición del proyecto

Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual también puede utilizarse el método de la ruta crítica. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles, lo que nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad o si es costeable su realización.


3.1 .- Lista de actividades

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecución, aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirán más tarde al hacer la red correspondiente.

Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificación y en algunos casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que la ejecutarán.

En términos generales, se considerará actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.



3.2.- Matriz de secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a) Por antecedentes
b) Por secuencias
En el primer caso se preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente será cero.

En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás.

3.3.- Matriz de tiempos

Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duración de cada actividad del proyecto. El método de la ruta crítica utiliza únicamente un tipo de estimación de duración, basada en la experiencia obtenida con anterioridad mediante una actividad X.
Para asignar el tiempo de duración de una actividad debemos basarnos en la manera más eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles.

Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos se reúnen en una sola llamada Matriz de información, que sirve para construir la Red Medida.

3.4.- Red de Actividades

La representación visual del método de la ruta crítica es el diagrama de flechas o red de actividades, que consiste en la ilustración gráfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de sus interrelaciones. La red esta formada por flechas que representan actividades y nudos o uniones que simbolizan eventos.

Cuando se encuentran varias flechas conectadas una tras otra es que existe una secuencia entre ellas; esa es la manera de ilustrar dicha dependencia. Los nudos o uniones de flechas, denominados eventos, se representan en la gráfica en forma de círculos y significan la terminación de las actividades que culminan en un evento determinado y la iniciación de las subsecuentes.

Para preparar un diagrama de flechas se deben contestar tres preguntas básicas sobre cada flecha o actividad específica:

a. ¿Qué actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la ejecución de ésta?

b. ¿Qué actividades deben llevarse a cabo inmediatamente después de realizar la presente?

c. ¿Qué actividades se pueden realizar simultáneamente a la ejecución de ésta?

4. Otros dos aspectos que deben considerarse

Son los siguientes:

1. La numeración de los eventos
2. La existencia de actividades ficticias

La numeración de los eventos permite identificar las diferentes actividades mediante los eventos de iniciación (i) y de terminación (j). para cada actividad puede ser identificada por una combinación única de hechos de iniciación y de terminación, es necesario incluir en la elaboración de una red a las llamadas actividades ficticias, que son aquellas que no representan la realización de una tarea finita, tiempo de duración o costo (o sea que el evento de iniciación, corresponde al evento de terminación con respecto al tiempo).

5. Eventos procedentes

Son los eventos inmediatamente anteriores a un determinado evento.